Øyvind jobber med teamutvikling, innovasjon og forretningsutvikling.
Innovasjon krever eksperimentering. I vår første blogg om dette temaet skrev vi at det kreves en viss autonomi for at teamet skal kunne eksperimentere. Men innovasjonsteamet kan ikke holde ledelsen på gangen heller. Ledelsen må beslutte å investere i innovasjon, og støtte og følge opp innovasjonsarbeidet. Her spiller ventureboardet en nøkkelrolle.
God innovasjonspraksis setter ledere i stand til å ta bedre beslutninger basert på gode data. Praksisen kan alltid forbedres. Et viktig utgangspunkt er erkjennelsen av at mange av beslutninger vi tar er basert på antakelser, og at vi lett blir lurt av vår egen forutinntatthet.
Innovasjonsarbeid og produktutvikling koster mye penger og innebærer høy risiko. Det krever eksperimentering, og da fungerer tradisjonell planlegging dårlig. Det er viktig og fullt mulig å lede innovasjon, og et innovasjonsrammeverk støtter deg i dette.
Tilfeldig og ustrukturert innovasjonsarbeid kan koste bedriften mye penger, uten at det skaper nevneverdig verdi. Når rammene og retningen mangler kan det også være energitappende og demotiverende for de ansatte. En innovasjonstese kan bidra til å fokusere, prioritere og få satt av de nødvendige ressursene til innovasjon. Vi har utviklet en innovasjonstese som en del av et pågående strategisk arbeid i Kantega SSO (KSSO).
Kantega SSO AS (KSSO) er et heleid datterselskap av Kantega som selger egenutviklede SaaS-løsninger for sikker og brukervennlig innlogging på Atlassian sin Data Center-plattform til bedriftskunder over hele verden. KSSO har levert solide overskudd i en årrekke, og ble i 2022 kåret til en Gaselle-bedrift av dagens Næringsliv. Selskapet er bygd og drives av folk som helt siden starten i 2014 har vist de er gode på innovasjon. Så hvorfor har da KSSO behov for et innovasjonssystem?
Innovasjon krever eksperimentering. Eksperimentering krever autonomi. Og når det gis autonomi til å eksperimentere med løsninger, så stopper det ofte i krav fra ledelsen om at det må lages planer og måles progresjon. Vi utforsker nå alternative måter å lede og måle på for å skape gode rammer for innovasjon. Erfaringene vi gjør oss deler vi her på Kantega-bloggen.
Endring skjer kontinuerlig. Noen ganger påvirker endringene oss direkte, og da kan vi være mer eller mindre forberedt. Hvilke endringer som kommer lar seg sjelden forutsi, men vi kan trene opp endringsmusklene – de digitale og dynamiske ferdighetene.
Innovasjon og fornyelse krever at det gis rom for eksperimentering. Men slik eksperimentering hemmes ofte av krav om planmessighet. Og noe planmessighet må det være for at virksomheten skal være under betryggende kontroll. For eksempel er styre og daglig leder forpliktet til å fastsette og følge opp planer og budsjetter. Her er det tilsynelatende en motsetning mellom behovet for eksperimentering og innovasjon og styret og ledelsens ansvar. Må det være sånn?
Utvikling av nye produkter og forretningsmodeller passer ikke nødvendigvis inn i en prosjektmodell. Nyskapning krever eksperimentering og langsiktighet, og lar seg ikke alltid planlegge i et prosjektforløp som har en start og en slutt. Likevel er det behov for struktur, noe et innovasjonsregnskap kan tilføre.
Hvordan kan en etablert virksomhet legge til rette for nyskapning og innovasjon? Utforskning av nye forretningsmodeller må ledes og måles på andre måter enn daglig drift. Ved å utvikle et økosystem for innovasjon kan ledelsen legge til rette for at en har en balanse mellom etablerte produkter som en tjener penger på, og nye produkter som en kan tjene penger på i framtida.
Digital transformasjon er en grunnleggende, større og ønsket endring av hvordan organisasjonen fungerer, både gjennom digitalisering og digital innovasjon, og gjennom en bruker- og kundeorientert endring av organisasjonsdesignet. Hva innebærer dette egentlig i praksis, om en vil lykkes?
Digital transformasjon er et begrep som du garantert har hørt om. For en del organisasjoner er dette et mål, for andre en nødvendighet, enten det handler om overlevelse eller konkurransekraft. Problemet med begrepet digital transformasjon er at det kan tillegges ulike betydninger. Hvordan kan vi definere digital transformasjon?
Mangfold handler om de store og små forskjellene på oss mennesker. Å ta mangfold på alvor handler ikke bare om inkludering, men også om verdiskapning. Hva kan vi gjøre for å dyrke mangfoldet, slik at det kan utgjøre en forskjell?
Når en organisasjon skal bli mer datadrevet, kan teknologien lett få for stor plass, og en gir for lite oppmerksomhet til organisasjonen. Dette problematiserte vi i en tidligere bloggartikkel, der vi skrev om 3D-modellen som en støtte for å være konkret om endringene som må skje i organisasjonen. 3D-modellen er en måte å tenke på som kanskje er ny og ukjent. Da kan det være nyttig å støtte seg til modeller og verktøy en allerede kjenner. For eksempel Prosci ADKAR® og forbedringskata.
Har din organisasjon bestemt seg for å bli mer datadrevet? I fjor intervjuet vi flere som var på ulike stadier av den veien. Hvis din organisasjon har planer om å bli mer datadrevet anbefaler vi absolutt at du leser rapporten på kantega.ai. Men i tillegg har vi noe nytt å komme med i denne bloggartikkelen som vil gjøre reisen mot en datadrevet organisasjon enklere.
Ja, hva er egentlig en god produkteier? Rollen produkteieren kan og bør ta avhenger blant annet av forutsigbarhet og kompleksitet. Fordelingen mellom disse to faktorene påvirker hva som kreves av en produkteier, og hvordan rollen kan eller bør utøves.
Hvordan kan vi bruke målbegrepene som vi beskrev i vår forrige artikkel, «Hvordan formulere mål med mening? – et begrepsapparat»? Vil de kunne inspirere, engasjere og gi mening for teamet? Her vil vi teste ut om begrepsmodellen hjelper oss til å formulere strategiske produktmål som kan være retningsgivende for et autonomt utviklingsteam
Hvordan kan vi uttrykke mål som inspirer, engasjerer og gir mening for de som skal bidra til å nå målsettingen? Øvelsen er krevende, og kanskje en del forsøk mislykkes som følge av at vi mangler begrepsapparatet som er nødvendig for å uttrykke og drøfte målene. Et felles vokabular kan hjelpe oss videre.
Psykologisk trygghet er en grunnleggende forutsetning for velfungerende team. Hvordan kan vi som ledere bidra til å utvikle team ved å dyrke psykologisk trygghet? For å klare dette må vi starte med oss selv, og være gode forbilder. Viser du usikkerhet? Sier du at du er i tvil? Imøtekommer du andres usikkerhet? Kanskje du er en utfordring for teamet?
Innovative IT-løsninger kan oppstå når et utviklingsteam gis autonomi i form av fleksibilitet og rom for kreativitet. Men hvordan kan ledelsen ta eierskap og gi retning til utviklingsarbeidet, uten å detaljstyre? Objectives and Key Results (OKR) kan være en løsning. OKR vokser i popularitet, og er kanskje blitt den nye «hypen». Derfor er det også viktig å være oppmerksom på fallgruvene.
(Re)designer du et nettsted, intranett eller en app? En brukertest vil alltid lønne seg, også om du velger å kjøre enkle testopplegg på egen hånd. Her er fem råd for hvordan du går fram.