Prosess og rådgivning / 4 minutter /

Tuff leadership: Slutt å motivere dine ansatte!

Hvordan kan du lede kunnskapsmedarbeidere – og samtidig tilrettelegge for at de kan utnytte sitt potensiale?

Maja Selmer Megård har lang erfaring med å lede team i Kantega, og som person ønsker hun alltid å utfordre seg selv og andre. Hun ble nysgjerrig på dette med motivasjon, da hun så en reklame for et kurs i lederutvikling. Vi bestemte oss for å ta en prat om Tuff Leadership, for å høre kedegåri.

Hva var det som fanget interessen din, Maja?

- Jeg er veldig interessert i hva som skal til for at team samarbeider godt, og at de har god flyt i arbeidet. Jeg leter etter hvordan jeg kan forbedre min måte å støtte og fasilitere team på, slik at de øker sin autonomitet. Noe av det vi har testet ut er mobprogrammering. En av de største gevinstene vi ser med denne metoden, er at teamene får raskt høy psykologisk trygghet – fordi de lærer fort hverandre å kjenne og ser styrker og svakheter i seg selv og de andre.

Vi arrangerte workshops sammen med Woody Zuill, mobprogrammeringens far, og han tipset meg om et svensk lederutviklingsselskap som er kjent for å bruke utradisjonelle metoder for å trene på selvledelse. Webinaret jeg fant hadde tittelen "Stop motivating your employees" og det trigget virkelig min nysgjerrighet.

Hva betyr egentlig at du skal "slutte å motivere dine ansatte"?

- Det lurte jeg også på! Jeg trodde det var jobben min nettopp å motivere. Tuff Leadership snur det på hodet og sier at ansatte klarer helt fint å motivere seg selv. Tanken med at ledere har ansvar for å motivere og utvikle ansatte kommer fra tradisjonell eller gammeldags lederfilosofi. En ovenfra-og-ned tankegang, hvor lederen er på toppen og forteller de under hva de må jobbe med.

Hvorfor er dette så vanskelig?

- Å komme seg over til et nedenfra-og-opp tankesett har vært en trend i lang tid. Med autonome team og selvledene organisasjoner uten ledere. Men dette er lettere sagt enn gjort, fordi vi må avlære vaner og væremåter og lære nye måter å være på. De som har strukturell makt, eller hadde det, må distribuere den ut. De som har makt må lære seg selvledelse. De må spørre om det de trenger og selv ta initiativ til forandringer og muligheter.

Jeg vet det jo innerst inne. Og jeg vet jo at når en dialog går i lås, så sitter jeg med 50% av ansvaret og har en utrolig stor mulighet til å få løst dialogknuten.

Hvordan kan man øve seg?

- Etter webinaret "slutt å motiver dine ansatte" meldte jeg meg på et kurs i lederutvikling. Det jeg fikk trening i hos Tuff, var det de kaller voksen - voksen dialog, i motsetning til voksen-barn dialog som vi overraskende ofte faller inn i når vi snakker med kolleger.

Jeg tror ikke jeg er alene om å tenke "hva må jeg gjøre for å få han eller hun til å forstå/endre/etc". Dette er et sikkert tegn på at du er over i voksen-barn dialog. Du tror du vet hva som må til, du tror du vet best og at den andre personen ikke har forstått.

Treningen i voksen-voksen dialog bestod mye av rollespill hvor vi øvde på å lytte og å si våre meninger, uten en forventning om at motparten skulle forstå eller være enig. Noe av det jeg synes var mest spennende og vanskelig, var å trene på å stå i reaksjonene jeg fikk fra motparten når jeg skulle overlevere et vanskelig budskap. Her lærte jeg mye om meg selv om mitt reaksjonsmønster.

Nå håper jeg de som leser dette blir like nysgjerrig som meg, og at vi kan lage oss arenaer hvor vi kan diskutere og øve sammen.