NTNU Gløshaugen

NTNU

Kurs i prosjektarbeid, for ansatte

Hvordan kan NTNU bli bedre i gjennomføringen av sine prosjekter?
Stilt overfor nye utfordringer og muligheter må NTNU stadig gjøre endringer i sine arbeidsprosesser.

Dette gjør de i hovedsak som prosjekter, dvs. som et arbeidsløp ved siden av det daglige linjearbeidet. Mange av prosjektene innebærer å endre folks måte å jobbe på ved å utnytte ny teknologi. Da gjelder det å gi de berørte oppmerksomhet, gå inn i hva jobben egentlig har som hensikt, i stedet for å fortape seg i IT-løsningene og se på prosjektet som et teknologiprosjekt. Organisasjonsutvikling må forberedes med involvering av de ansatte, de som vet hvorfor og hvordan arbeidet utføres i dag.

  
For å lykkes med endringsarbeid blir det derfor viktig at organisasjonen kan dette med å jobbe i prosjekt. Dette dreier seg om prosjektlederkompetanse, men også minst like viktig er at ansatte generelt har en god forståelse av hva et prosjekt er og hva det vil si å være deltaker i et prosjekt.  

For å lykkes med endringsarbeid er det viktig at organisasjonen kan dette med å jobbe i prosjekt.

Utfordringen; endringsløp ender ofte i omkamper

Endringsprosjekter har normalt både en teknologi-del, - å bygge, endre eller anskaffe et digitalt system, samt en organisasjonsutviklings-del, - å utforme nye arbeidsrutiner, motivere, gi opplæring og innføre. Oppfølging etterpå ligger normalt til linja og ikke prosjektet, f.eks. å følge opp at endringen gir gode effekter for virksomheten.

Ikke uvanlig betegnes slike prosjekter feilaktig som: IT-prosjekt, teknologiinnførings-prosjekt, digitaliserings-prosjekt, el.l., altså fokus kun på teknologidelen av prosjektet. Hvis prosjektleder og styringsgruppe har dette fokuset vil prosjektet med stor sannsynlighet feile. Hvorfor? Jo, fordi hovedhensikten med prosjektet er å endre folks arbeidshverdag, - til å kunne yte bedre tjenester, jobbe mer rasjonelt, osv. Teknologien er bare et virkemiddel. De som har jobbet litt med organisasjonsutvikling (OU) vil sannsynligvis kunne si seg enig i at OU er mer krevende enn IT. Å endre folk er normalt vanskeligere enn å endre IT.

Ikke sjelden erfarer man at slike prosjekt ender i omkamper. Dette kan skyldes at folk som berøres av endringen ikke ble involvert i tilstrekkelig grad, fikk for lite eller utydelig informasjon, fikk for kort tid på å forberede seg, eller ikke så hensikten med det nye som skulle skje.

Å endre folk er normalt vanskeligere enn å endre IT

Også rollen som prosjekteier er det for lite bevissthet om. Noen prosjekteiere kan ha svært bestemte meninger om hva prosjektet skal levere, mens andre prosjekteiere bare bevilger en sum penger og overlater hele prosjektet til prosjektleder. I begge tilfeller er sjansen stor for at prosjektet ikke lykkes. Prosjekteier skal sette opp mål for hva prosjektet skal oppnå av (adferds)endringer i virksomheten, og sette ambisjonene for effekt og gevinst av endringene. Prosjektlederen på sin side skal sammen med sitt prosjektteam finne fram til hvilke leveranser som må til for å få ønsket (adferds)endring.

Hvis prosjektleder og styringsgruppe kun har teknologifokus vil endringsprosjektet med stor sannsynlighet feile

Slik jobbet vi; tett samarbeid med kunden, pilotering og forbedring

På bakgrunn av sin erfaring fra å ha jobbet for NTNU i mange ulike prosjekter, ble Noralf Husby fra Kantega engasjert til å utvikle et to-dagers kurs, i utgangspunktet myntet på administrativt ansatte. Noralf jobbet tett sammen med HR/HMS-avdelingen og IT-avdelingen for å finne fram til hvilke temaer som var mest aktuelle, og å finne en god pedagogisk form på gjennomføringen.

Vi gjennomførte første kurset som kun et én-dagskurs, for å høste erfaringer og få tilbakemeldinger før vi konkluderte innhold og form for to-dagers-kurset. Dette var en nyttig pilot som ga oss verdifull innsikt i behovene for et slikt kurs.

Så langt er det gjennomført 7 kurs, og vi planlegger flere. I forkant av kursene har deltakerne svart på en spørreundersøkelse om hvorfor de ønsker å delta på kurset og hva de ønsker å lære. Etter hver gjennomføring har det systematisk blitt innhentet tilbakemeldinger. Svarene fra deltakerne blir brukt som grunnlag for justeringer før neste gjennomføring. På den måten utvikles kursinnholdet løpende.

Et kulturbyggingskurs med sterk deltakerinvolvering

Vi kom raskt til at behovet ikke var et grunnkurs i prosjektledelse, eller et metodekurs i prosjektgjennomførings-metodikker. Slike kurs finnes det mange av, og er gjerne rettet mot prosjektledere som skal utdanne seg, eller sertifisere seg f.eks. i Prince2. NTNU hadde behov for et praktisk rettet kulturbyggingskurs i det å jobbe sammen i prosjekt, og da spesielt i OU-prosjekt hvor digitalisering gjerne er en viktig muliggjører for endringen. Videre var det viktig at kurset fremstod som et NTNU-kurs, og med gjennomgående eksempler fra en kjent hverdag.

De første fire kursene ble gjennomført i møterom utenfor campus, med rundt 30 deltakere hver gang og som ble plassert i forhåndsdefinerte grupper på 5-6 deltakere rundt småbord spredt rundt i undervisningsrommet. Den pedagogiske formen vi valgte for kurset innebærer nemlig svært stor aktivisering av deltakerne. Det betyr at det ikke er lange forelesninger, men heller mange relativt korte introduksjoner til ulike tema og som deltakerne deretter jobber med i gruppene. I løpet av de to kursdagene får de rundt 15 gruppeoppgaver.  
 
Drøfting av gruppeoppgave 
Bilde 1. Fra et av kursene og hvor vi drøfter en gruppeoppgave i plenum. Foto: Tore Hugubakken 

Prøve ut i praksis straks du har hørt teorien

Gruppene får tildelt et eksempelprosjekt som de prøver ut det underviste stoffet på, for på den måten å få en viss praktisk erfaring umiddelbart. Gruppene får typisk 10 minutter til å drøfte fagstoffet anvendt på eksempelprosjektet, og deretter deler de sin læring i plenum.

I pilotkurset hadde vi 6 grupper med hver sitt eksempelprosjekt. Tilbakemeldingen var at dette ble for mange eksempler å fordøye. Vi endret til tre ulike eksempelprosjekt fordelt ut på gruppene. Dette gir en grei bredde i hvordan fagstoffet treffer litt ulike prosjekt-problemstillinger, og gir interessant læring for alle når gruppene deler i plenum hva de har diskutert og erfart i gruppene.

Gruppene får tildelt et eksempelprosjekt som de prøver ut det underviste stoffet på, for på den måten å få en viss praktisk erfaring umiddelbart

Eksempelprosjektene har vært relativt enkle fordi vi ønsker ikke at deltakerne skal bruke opp tiden på å forstå innholdet. Samtidig har vi lagt vekt på at de skal være NTNU-relevante og i prinsippet kunne vært kimen til et reelt prosjekt. Dette er med og skaper energi i gruppediskusjonen. Vi har også prøvd å unngå at noen av deltakerne er «på hjemmebane» når det gjelder problemstillingen i eksempelprosjektene; alle skal være i samme båt og ingen er ekspert på problemstillingen. Lykkes vi med dette vil gruppene ha fokus på å anvende undervist teori mer enn å lage det perfekte prosjekt. Vi har satt sammen gruppene på forhånd for å unngå homogene grupper f.eks. hvor alle fra samme avdeling setter seg sammen, samtidig som vi har tenkt over hvilket prosjekt den enkelte kanskje vil finne mest interessant.

To hele dager med én og samme kursholder kan bli litt monotont. Vi har derfor tatt inn en gjesteforeleser for 45 minutter hver av kursdagene. Dette har vært folk fra NTNU som deler erfaringer fra reelle prosjekter de har ledet/leder: en med lang erfaring og en som nylig er blitt kastet ut i det. Disse har blitt svært godt mottatt av kursdeltakerne.

Tema og innhold i kurset

Men hva har de ansatte fått lære på kurset? Det har først og fremst vært gode råd om prosjektarbeid, bygd på egen og andres erfaring og på forskning innenfor fagfeltet. Dette munner ut i en rekke prosjektgjennomførings-prinsipper som vi anbefaler at NTNU følger der det er formålstjenlig. Samtidig finnes det få fasitsvar her, så vi legger vekt på at deltakerne skal tenke selvstendig, noe de øver på i gruppeoppgavene.

Det blir litt som små barn kan spørre deg «hvorfor det?» om igjen og om igjen, selv om du syns du gir gode svar hver gang

Teorien om prosjektarbeid starter med formålet; hvorfor skal prosjektet gjennomføres, hvilken effekt vil man oppnå med å gjøre det? Neste spørsmål er hva må man gjøre annerledes for at den ønskede effekten skal oppstå, konkretisert som hvilken adferdsendring prosjektet skal bidra til, og som i neste omgang over tid skaper effekt i organisasjonen? Og det tredje spørsmålet i rekken er, hvilke leveranser skal prosjektet skape som skal medføre den adferdsendringen man ser behov for? Det blir litt som små barn kan spørre deg «hvorfor det?» om igjen og om igjen, selv om du syns du gir gode svar hver gang. Det er denne «hvorfor det?»-kulturen vi ønsker skal prege organisasjonen når det snakkes om å gjennomføre prosjekt. 
 
Samspill med linjeorganisasjonen 
Figur 2. Modell som benyttes i kurset for å illustrere samspill med linjeorganisasjonen og den egentlige hensikten med å kjøre prosjektet 
 
Kursinnholdet peker også på en rekke suksessfaktorer; som at ulike roller i prosjektet forstår sitt ansvar, at prosjektteamet faktisk jobber som et team, at man prøver ut og leverer skrittvis, og ikke minst forankring; at interessenter ivaretas og at de som kommer til å bli direkte berørt av endringen er delaktige underveis. Prosjektplanlegging, risikohåndtering, kommunikasjon, og prosjektavslutning blir også behandlet. Og så inngår en del såkalte «soft skills», f.eks. hvordan samarbeide mellom prosjekt og linje, og hvordan håndtere mennesker i teamsamarbeid. Og så kan det inngå litt krydder, som f.eks. hva betyr det at prosjektets problemstilling er kompleks (i motsetning til «bare» komplisert), eller noe rundt hvordan man kan møte hindringer som måtte oppstå underveis i prosjektarbeidet.

Covid-19 ga oss ny læring

Med utbruddet av Covid-19 ble det vanskelig å gjennomføre kursene som før. Kursinnholdet og pedagogikken ble da justert for å kunne egne seg for digital gjennomføring. Dette betød bl.a. å ha kortere kursdager, gjøre materiell tilgjengelig digitalt for deltakerne i forkant - det som tidligere kunne vises eller deles ut i klasserommet, samt å ha færre deltakere per gruppe og gjennomføre gruppediskusjonene i digitale grupperom på siden av det digitale plenumsrommet.

En skulle tro at med digital gjennomføring kunne langt flere delta samtidig. Imidlertid kom vi til motsatt konklusjon, nemlig at det heller bør være færre enn i et fysisk kurs. Vi endte opp med at helst bør det ikke være mer enn rundt 24 deltakere, for å oppnå en god aktivisering av alle og gi en følelse av tilstedeværelse i et fellesskap hvor man tør å ta ordet. Det kan kanskje ha sammenheng med at folk ennå ikke har lang erfaring med å samarbeide digitalt og derfor lett blir passive lyttere når mange er påkoblet. Vi fikk da også en konstruktiv tilbakemelding fra en deltaker om at det kan oppleves vanskelig å ta ordet i digitale kurs, og at det kanskje hadde det vært nyttig å ta en innsjekkrunde første dag for å trygge folk på gruppa. Dette viser at vi tok litt for lett på gruppedynamikken i digitalt gruppesamarbeid i starten, og satset på at det ordnet seg selv. 

Heldigitalt kurs
Figur 3. Skjermkopi av kursholder sin PC under avrunding av et av kursene som ble gjennomført heldigitalt, i konferanseverktøyet Zoom; her er det ansatte i økonomiavdelingen som får med seg en oppfølgingsoppgave etter endt kurs. Dette kurset ble innrettet mot å kunne benytte prosjektgjennomføringsprinsipper også i det daglige linjearbeidet.

I det fysiske klasserommet kunne kursholder gå rundt og involvere seg i gruppenes diskusjoner og dele funn og problemstillinger med alle ganske spontant. I digital gjennomføring kan kursholder gå inn i et og et grupperom og høre hvordan det går og gi noen råd til oppgaveløsningen, men må samle opp gode poenger til oppsummeringen i plenum rett etter gruppearbeidet. Da gir kursholder ordet til 2-3 grupper (med ulike eksempelprosjekt) for å kunne dele fra sine diskusjoner, og de øvrige i plenumsrommet kan gripe ordet for spørsmål og supplerende innspill. I starten følte kursholder at det ble påtrengende å dukke opp i gruppene, og tenkte at de gjerne ønsket å prate litt fritt. Vi fikk imidlertid tilbakemelding på at de ønsket «besøk» av kursholder i gruppene, for å få trygghet for at man hadde forstått oppgaven. Det ga også kursholder innblikk i gruppedynamikken. 

Erfaringen fra digital kursgjennomføring er at det er nyttig om alle deltakerne har sine kamera på så alle kan se hverandre, og kursholder kan få følelsen av å snakke til en forsamling av levende mennesker. Bruk av funksjoner som håndsopprekking eller tekstlige chat-meldinger i konferanseverktøyet syns vi ble for stivbeint; deltakerne ble i stedet oppfordret til å åpne sin mikrofon og gripe ordet når de ønsket å si noe. Dette fungerte utmerket og sjelden ble det flere samtidige.  

Langsiktig effektkulturbygging og adferdsendringer 

Før sommeren 2020 har mer enn 200 NTNU-ansatte gjennomført kurset. Det planlegges nye kurs til høsten/vinteren 20/21Målet har vært å påvirke arbeidskulturen, men naturlig nok vil det ta litt tid før man kan se effekter av den adferdsendringen vi har målsetting om. Håpet er at prosjekter i større grad lykkes, og da spesielt på det som oppfattes som de mest utfordrende punktene, nemlig forankring, endringsledelse, og gevinstoppfølging. 

 

Sitater fra kursdeltakere

 Coverfoto: Photo: Maxime Landrot / NTNU Comm. Div.